很多企業(yè)在推行TPM時，只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容。其實，如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張V***圖。當思考這些后，你會發(fā)現(xiàn)，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。做TPM一點都不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　

　　

　　

　　推行TPM

　　

　　第一部曲 培訓

　　

　　TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。

　　

　　第二部曲 設備5S

　　

　　整理（Seiri）：除了現(xiàn)在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走?！　≌D（Seiton）：設備的很多地方都要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。清掃（Seiso）：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。在一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重同樣，5S是永恒不變的活動。

　　

　　第三部曲 總點檢

　　

　　設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節(jié)都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專業(yè)的統(tǒng)計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統(tǒng)。

　　

　　第四部曲 個別改善

　　

　　1、要培訓一線員工的改善意識普遍企業(yè)的員工對改善一點意識都沒有。因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，所以意識的培訓，就很重要了。一線員工的知識都很膚淺，需要有很好的技巧，去培訓他們這些改善知識。

　　

　　2、調動一線員工的改善欲望普遍企業(yè)的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。一線員工改善欲望的調動，則關系到TPM成效大小的關鍵。

　　

　　最后，很多企業(yè)在推行TPM的過程中，自我感覺良好，偏偏結果，則強差人意。究其原因，主要是漠視了TPM里面的三個結果要素。企業(yè)經常因產品合格率難搞，而沒把它做好，而對提高設備的時間效率和性能效率，則表現(xiàn)得更有熱情。其實，不妨把TQM的方式，應用到TPM的產品合格率上。特別是對于一些非大型機械設備工廠，是非常管用的。

　　

　　TPM咨詢公司小結：TPM在企業(yè)來說，從領導的關心和重視，到全員的參與，到建立允許失敗的改善氛圍，有個最重要的核心要素，那就是我們共同的原景，讓所有人都要相信公司會發(fā)展得越好，個人自然有更美好的前途，個人的發(fā)展和企業(yè)的進步是息息相關的，這樣大家就會愿意去投入，愿意持續(xù)不斷的去挑戰(zhàn)自我、超越現(xiàn)狀、進取高遠，從而帶來公司整體水平和核心競爭力的跨越和提升。

　　

　　1.TPM管理的起源——小石子引起“波瀾效應”

　　

　　TPM實際上起源于“全員質量管理TQM（Total Quality Management）”，TQW由著名的W•愛德華•德明博士在二戰(zhàn)后應用于日本的制造業(yè)之中，教導他們如何使用數(shù)據(jù)結果來在生產線中控制產品質量，這種新型的制造概念形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道。

　　

　　盡管如此，TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，逐漸露出疲態(tài)——由于在相當長的時間內，人們較為重視預防性維修，即PM措施，PM在大量工廠的廣泛應用使得采用PM技術來制定的維修計劃已然成熟。然而，在需要提高、改進產量時常常會導致對設備的過度包養(yǎng)，使得設備運轉速度提高，將必然拉升維修的作業(yè)量。

　　

　　TPM的出現(xiàn)很好的解決了這個問題，Nippondenso——最早將TPM技術引入到維修領域的是一家汽車電子元件的制造商，在取得卓越成效之后，日本工業(yè)維修協(xié)會的干事Seiichi Naka jima對TPM作出了定性的界定，并目睹了其TPM在數(shù)百家日本公司中的輝煌成效。

　　

　　2.初識TPM管理——讓全員參與生產維修！

　　

　　TPM（Total Productive Maintenance），即“全員生產維修”，它建立在美國的生產維修體制的基礎上，同時，吸收了英國設備的綜合工程學、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想，擬定而成的一個新興管理體制，在非日本國家，基于不同的國情，我們將TPM理解為“利用包括操作者在內的生產維修活動，以提高設備的全面性能。”

　　

　　TPM具有三個“全”的特點，即“全效率、全系統(tǒng)和全員參加”。

　　

　　TPM具有四個“零”的目標，即“停機為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零”。

　　

　　那么，TPM是如何誕生在工程管理中的呢？

　　

　　3.推行TPM的要素步驟——真正實現(xiàn)TPM

　　

　　推行TPM全員生產維修，需要從三大要素上著手：

　　

　　A.提高工作技能：沒有良好的工作技能，全員參與只能成為一句空話而無法落實。

　　

　　B.改進精神面貌：優(yōu)秀的精神面貌往往帶來優(yōu)秀狀態(tài)的團隊，共同促進與提高。

　　

　　由此能夠預見，開展TPM活動是一件長期、困難卻勢在必行的一項任務，它不僅需要員工的大力配合，更需要領導層的支持。整個TPM的開展分為準備階段、引進實施階段和鞏固階段，囊括了諸如TPM引進宣傳、建立組織機構推動TPM成立推進委員會、建立基本TPM策略和目標、建立TPM推進總計劃、建立自主維修七步法等10個步驟。最后檢查和評估TPM的結果，改進其不足，制定下一步更高的目標來為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

　　

　　4.TPM在世界內取得的成功——用數(shù)據(jù)和實例說話

　　

　　成功實施TPM的世界級企業(yè)不勝枚舉，其中不乏有著名的大型國際企業(yè)，如福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷•布雷德利公司等。有關于這些公司的TPM評估報告都明確地指出，公司在實施TPM之后生產率的顯著提高。尤其是柯達公司，在相關的報告書中指出，在采用TPM技術之后獲得了高達500萬比1600萬的投入產出比這一震驚世界的數(shù)字。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原本的數(shù)小時下降到僅需20分鐘，這相當于省去了兩臺甚至更多的價值百萬美元的先進設備，時間成本驟降到原本的1/9。德克薩斯州立大學在研究報告中聲稱，某些領域采用TPM可以提高將近81%的生產率，而這些公司都表明通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低了備件的存貨量并提高了按時交貨率，在許多的案例中，它還發(fā)揮著大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產需求的重大影響。

　　

　　TPM咨詢公司小結：時代在發(fā)展，科技在進步，于是，我們都將奮勇前進！TPM管理的發(fā)展更