TPM培訓(xùn)公司概述：工業(yè)4.0是圍繞生產(chǎn)方式從傳統(tǒng)向柔性生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，所提出的基于信息物體技術(shù)解決方案。生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)柔性的前提，便是生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)營效率高。設(shè)備運(yùn)營效率高，就要推進(jìn)TPM設(shè)備管理。不同生產(chǎn)線的不同作業(yè)形式，導(dǎo)致TPM設(shè)備管理的目標(biāo)也有所不同。

　　TPM設(shè)備管理目標(biāo)

　　一、流程作業(yè)線的TPM設(shè)備管理目標(biāo)

　　對于石化、醫(yī)藥、冶金這一類企業(yè)來說，因?yàn)楫a(chǎn)線平衡是通過事先設(shè)計(jì)確定的，我們稱之為流程作業(yè)線，同時(shí)也包含一般企業(yè)里面的水、電、氣、蒸汽等公用工程部分。對于這類企業(yè)，我們設(shè)定的TPM設(shè)備管理目標(biāo)是：

　　1、事故停機(jī)為零：即有效產(chǎn)出指標(biāo)，通常這類企業(yè)停機(jī)損失是很嚴(yán)重的，除了開停機(jī)時(shí)間損失，還會(huì)影響到制程中的物料損失，嚴(yán)重者會(huì)帶來環(huán)境污染、人身傷害事故的發(fā)生。

　　2、維修費(fèi)用降低：這類作業(yè)線，為了增強(qiáng)系統(tǒng)的可靠性要求，一般會(huì)在線備用設(shè)備。而這恰就給設(shè)備使用者帶來了不重視TPM設(shè)備管理的理由，故我們強(qiáng)調(diào)維修費(fèi)用的降低。通常的方法是，第一年時(shí)，要求維修費(fèi)用下降20％，今后慢慢下降到合理區(qū)間時(shí)，采取定額管控的方式，即每年的維修費(fèi)用不能超過限額。當(dāng)然傳統(tǒng)TPM設(shè)備管理指標(biāo)有很多，我們建議可以用來做評價(jià)指標(biāo)，而不是作為考核指標(biāo)。

　　3、備件庫存降低：備件庫存的降低取決于設(shè)備維修管理的受控程度，我們所說的四種維修方式，即：事后維修、預(yù)防性維修、預(yù)測性維修和改善維修。也就是只有預(yù)測性維修和改善維修數(shù)量的增加，才可以減少事后和預(yù)防性維修，使故障率降低、延長設(shè)備使用壽命，這樣才可以使備件使用需求減少，需求的準(zhǔn)確性提高，方可做到備件的降低，切不可強(qiáng)制降低備件庫存。

　　二、流水作業(yè)線的TPM設(shè)備管理目標(biāo)

　　對于汽車總裝、食品包裝、家電組裝、復(fù)合肥等這些行業(yè)，作業(yè)線呈自動(dòng)連線。這類作業(yè)線分為以人工為主的作業(yè)線和以機(jī)器設(shè)備為主的作業(yè)線，我們設(shè)定的TPM設(shè)備管理目標(biāo)是：

　　1、OPE或OEE：即，有效產(chǎn)出指標(biāo)。以設(shè)備為主的作業(yè)適合于OEE指標(biāo)（設(shè)備綜合效率），以人工為主的作業(yè)線適合OPE指標(biāo)（人工綜合效率）。這類指標(biāo)在分解和組成雖不一樣，但在統(tǒng)計(jì)運(yùn)用時(shí)都是一樣的，即：實(shí)際合格品數(shù)量生產(chǎn)用時(shí)×小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。在管理水平處于初期的企業(yè)，我們建議用歷史最高產(chǎn)能來核定標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)產(chǎn)能，這樣便于形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)量，而對于管理水平較高或市場競爭特別激烈的行業(yè)，建議用工時(shí)測定的方法去實(shí)施。在這類作業(yè)線我們知道，造成效率低下的主要因素是各類停機(jī)造成的稼動(dòng)損失，比如設(shè)備故障停機(jī)時(shí)長和次數(shù)，來料不良造成的物料停機(jī)損失，人工為主的作業(yè)線還包括人員操作不熟練或人員安排不合理造成的平衡率稼動(dòng)損失，在具體管控時(shí)，我們可以把各類停機(jī)損失時(shí)間限定出來，并對相關(guān)責(zé)任人以月平均停機(jī)時(shí)進(jìn)行管控。

　　2、運(yùn)營費(fèi)用降低：維修費(fèi)用同第一點(diǎn)描述一致。在以人工為主的作業(yè)線時(shí)，同時(shí)還要考慮人均效率的要求。這時(shí)候就需要借助到精益生產(chǎn)及TOC約束生產(chǎn)理論和方法，通過自動(dòng)化改造，動(dòng)作改善等方法，提高人均效率。

　　3、庫存降低：備件庫存同第一點(diǎn)描述一致。流水線不存在在制品庫存的說法，但會(huì)因?yàn)閬砹腺|(zhì)量控制、以及生產(chǎn)效率不明的情況下，出現(xiàn)過量生產(chǎn)和過量儲(chǔ)存原材料的情況。對于一些優(yōu)秀企業(yè)，通常的做法是：對內(nèi)設(shè)定由公司二把手擔(dān)任物料經(jīng)理，當(dāng)由于物料問題導(dǎo)致交貨期延后時(shí)，追究其物料相關(guān)責(zé)任人如采購、質(zhì)量、工藝、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)人員的責(zé)任，使其能齊心協(xié)力的去解決問題，提高物料相關(guān)人員的責(zé)任心；對外強(qiáng)化供應(yīng)商管理，甚至將精益管理、TPM管理、TOC約束生產(chǎn)方法導(dǎo)入到供應(yīng)商，強(qiáng)化供應(yīng)商的交貨期和質(zhì)量管理水平。

　　三、離散作業(yè)線的TPM設(shè)備管理目標(biāo)

　　對于汽車零部件、家電零部件、以及機(jī)械加工等等這些行業(yè)，作業(yè)線呈離散分布，這類作業(yè)線稱為離散作業(yè)線。對于這類企業(yè)，我們設(shè)定的TPM設(shè)備管理目標(biāo)是：

　　1、交貨期：這類企業(yè)往往處于總裝企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，顧客的交貨期及交貨質(zhì)量要求往往是比較苛刻的。但這類企業(yè)的物料流動(dòng)是極難掌控的，我們將在下一章節(jié)提出信息化解決思路；

　　2、運(yùn)營費(fèi)用：與第一點(diǎn)描述一致。

　　3、庫存：與第一點(diǎn)描述基本一致。但需要說明的是，離散行業(yè)會(huì)存在在制品庫存，在實(shí)施改善時(shí)，要注意觀察庫存堆積比較嚴(yán)重的瓶頸環(huán)節(jié)，通過瓶頸環(huán)節(jié)的改善和有效產(chǎn)能發(fā)揮，來降低在制品庫存，從而提高作業(yè)效率，減少庫存擠壓造成的現(xiàn)金流問題。

　　在同一個(gè)企業(yè)，三種作業(yè)形式有可能會(huì)以不同形式的組合而同時(shí)存在，企業(yè)在設(shè)定TPM設(shè)備管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)綜合進(jìn)行考慮，這樣方能使TPM設(shè)備管理符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要求，做到有的放矢。