在企業(yè)的日常工作中該如問設(shè)定TPM的目標(biāo)是一個大問題：

 

　　一般來說，先議定企業(yè)的中期經(jīng)營方針，然后才能確定總經(jīng)理的目標(biāo)，其次是中層干部或部門的目標(biāo)，最后是小組的目標(biāo)。各階層的目標(biāo)必須互相關(guān)聯(lián)，形成一個網(wǎng)絡(luò)小組、中層干部、總經(jīng)理等各階層開展具體的活動，并使全體部門和人員成為一個整體來共同完成經(jīng)營目標(biāo)。不僅如此，而且能夠判斷各自的成果對企業(yè)的經(jīng)營做了多少貢獻(xiàn)，總的來說TPM的目標(biāo)并不是獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營的月標(biāo)，而是要成為一體化的目標(biāo)。

 

　　

 

　　TPM目標(biāo)

 

　　TPM管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多企業(yè)做事情都要套上TPM，開口閉口TPM，把TPM當(dāng)成是推行的目的，但是有些TPM推行負(fù)責(zé)人根本就不懂TPM是什么，只知道照搬照抄，死記硬背。公司今年的重點(diǎn)經(jīng)營指標(biāo)是什么？回答是公司已經(jīng)把TPM作為今年的頭等大事來抓，今年的各項(xiàng)指標(biāo)肯定會超過去年了。為什么？回答是推行TPM可以提高生產(chǎn)性20%。進(jìn)一步追問，現(xiàn)在生產(chǎn)性水平如何，目標(biāo)是多少？那么這些問題的回答就含含糊糊。那你為什么肯定比去年好呢？回答是我已經(jīng)有尚方寶劍，所有的工作都要符合TPM的要求。事實(shí)上TPM本身根本不是目的，它只不過是實(shí)現(xiàn)企業(yè)或工廠經(jīng)營目標(biāo)的一種手段而已。

 

　　作為一個企業(yè)樹立中期經(jīng)營方針是必然的，但在進(jìn)行TPM時必須與經(jīng)營方針一致起來，并樹立具體的戰(zhàn)略方針，分析經(jīng)營的課題及其理由。當(dāng)然，由于企業(yè)、工廠，或部門、小組的機(jī)能、權(quán)限、責(zé)任或范圍不同，水平差異較大，所以TPM管理也就沒有統(tǒng)一的內(nèi)容。按照企業(yè)或部門、小組的水平來分解TPM課題或活動目標(biāo)是非常重要的工作，一般應(yīng)按照從上到下的方式把組織的課題和目標(biāo)，進(jìn)行層層分解，最后落實(shí)在小組和全體人員的身上。在開展活動之前，全員對這樣的問題進(jìn)行充分的討論，并形成共識是十分重要的。

 

　　實(shí)際的活動目標(biāo)是把P、Q、C、D、S、M等用更加具體的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)出來。比如把現(xiàn)在的40%的設(shè)備綜合效率或100件/月的A級故障、一年內(nèi)15件的工傷事故、0.5件/人的提案件數(shù)，在3年之后達(dá)成設(shè)備綜合效率70%以上，故障10件/月以下，工傷事故0件，提案件數(shù)20件/人等形式來表現(xiàn)出來。這些活動指標(biāo)在TPM導(dǎo)入準(zhǔn)備期就預(yù)先把握好，作為對今后活動進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評價的基準(zhǔn)。

 

　　TPM的目標(biāo)不是說推行了就是達(dá)到目標(biāo)了。TPM是一種為了達(dá)成企業(yè)的方針、目標(biāo)的手段，而最終選擇推進(jìn)TPM的。因此設(shè)定TPM的基本方針和目標(biāo)時必須充分認(rèn)識這一點(diǎn)，應(yīng)該明確把TPM作為其達(dá)到目標(biāo)的手段，在企業(yè)經(jīng)營活動中明確TPM的位置。