推行TPM管理過(guò)程中所面臨的問(wèn)題？新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理咨詢公司概述：TPM管理首先在日本企業(yè)中取得了巨大成功。但是，任何一種管理模式都必須在實(shí)施過(guò)程中不斷完善自己，不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要。

　　TPM管理咨詢公司

　　目前，TPM管理在全球范圍內(nèi)所產(chǎn)生的影響已經(jīng)越來(lái)越突顯出來(lái)。日本人采用這一管理模式已經(jīng)有40余年的歷史，其范圍涵蓋了從微電子業(yè)到汽車制造業(yè)及重化I業(yè)的產(chǎn)業(yè)范疇。TPM的影響現(xiàn)在已經(jīng)不再僅僅局限于日本，自20世紀(jì)80年代以來(lái)，這種先進(jìn)的設(shè)備管理模式也開始走向世界。從歐美發(fā)達(dá)國(guó)家到亞洲、南美洲的發(fā)展中國(guó)家，從大型流程生產(chǎn)的企業(yè)到小型的加工企業(yè)，都紛紛引進(jìn)這一先進(jìn)的管理模式。些世界級(jí)企業(yè)，如福特、柯達(dá)、杜邦、摩托羅拉等都建立了自己的TPM管理系統(tǒng)，TPM管理已成為全球范圍內(nèi)一種最具發(fā)展?jié)摿Φ脑O(shè)備管理模式。

　　但是，各國(guó)在引進(jìn)TPM管理時(shí)也必然面臨著許多問(wèn)題。不同的國(guó)情、不同的企業(yè)文化都使得不加任何改善的全盤引進(jìn)是難以奏效的。

　　例如，我國(guó)在引進(jìn)TPM管理時(shí)就必須考慮到企業(yè)文化及環(huán)境，企業(yè)體制及管理組織，員工的專業(yè)素質(zhì)及對(duì)TPM管理中各項(xiàng)規(guī)章制度的認(rèn)知，各級(jí)管理組織的執(zhí)行力等諸多方面與日本企業(yè)所存在的差異。正因?yàn)槿绱?，在我?guó)的許多企業(yè)中，雖然搭建TPM管理的架構(gòu)并非難事，但是，真正達(dá)到TPM管理所要求的目標(biāo)則還有相當(dāng)大的距離。

　　同樣，東西方文化的差異也使得歐美國(guó)家在推行TPM管理時(shí)會(huì)遇到更多的問(wèn)題。

　　日本文化的一個(gè)重要特征就是其團(tuán)隊(duì)精神。從孩提時(shí)代直到學(xué)校教育，日本人一直受到這方面的熏陶，TPM的核心正是基于這種團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。因此，基于團(tuán)隊(duì)精神的全員管理、自主維護(hù)在推行過(guò)程中不會(huì)遇到什么阻力。日本獨(dú)特的企業(yè)文化和員工的高素質(zhì)也使得各級(jí)管理人員乃至普通員工，在需要時(shí)可以不計(jì)報(bào)酬，為企業(yè)自覺自愿地加班加點(diǎn)，做好TPM管理所規(guī)定的任何一項(xiàng)工作。而歐美企業(yè)的員工強(qiáng)調(diào)的則往往是其獨(dú)立性和根據(jù)個(gè)人意愿處理事務(wù)。不計(jì)報(bào)酬地加班加點(diǎn)工作，做自己本職工作以外的工作在歐美企業(yè)中幾乎是不可想象的。因此，要求操作工人參與的自主維護(hù)活動(dòng)在歐美企業(yè)中都將面臨著巨大阻力。工會(huì)認(rèn)為全員參與維修實(shí)質(zhì)上增加了操作人員的負(fù)擔(dān)；操作人員不愿做本職以外的工作，維修人員則擔(dān)心全員參與會(huì)影響自己的就業(yè)等。這些因素都導(dǎo)致TPM管理的實(shí)施在歐美企業(yè)中存在著來(lái)自工會(huì)與員工的阻力。在我國(guó)，雖然全員參與的組織架構(gòu)比較容易搭建，但是員工的基本素質(zhì)與日本和歐美企業(yè)都有較大差距，工作中對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度的認(rèn)同感和責(zé)任心也遠(yuǎn)不如日本與歐美企業(yè)的員工，因而實(shí)施TPM管理的成效也會(huì)大打折扣。這也就意味著TPM管理在我國(guó)及歐美企業(yè)中的推廣不能采取與日本企業(yè)完全相同的模式，必須按照自己的特點(diǎn)對(duì)TPM管理進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。此外，日本人實(shí)施某項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，他們通常都會(huì)全力以赴，從管理層的支持，資金的投人到職能部門的協(xié)調(diào)莫不如此。在實(shí)施過(guò)程中，日本人有持之以恒的決心，為此他們甚至可以堅(jiān)持?jǐn)?shù)年乃至十余年。就TPM項(xiàng)目而言，他們可以等上3、5年以至更多的時(shí)間直到其產(chǎn)生效益，而在我國(guó)和歐美國(guó)家的企業(yè)中，管理層通常都缺乏足夠的耐心，往往期待在短期內(nèi)就能產(chǎn)生明顯的效果。

　　基于上述原因，在推行TPM管理之前，必須意識(shí)到不同國(guó)家的不同企業(yè)在管理體制、管理理念、管理方法及企業(yè)文化背景之間存在的巨大差異，切忌全盤照搬日本人的經(jīng)驗(yàn)。建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM規(guī)劃，做好項(xiàng)目的可行性研究，在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門的需求在進(jìn)行試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上再規(guī)劃出TPM管理的實(shí)施進(jìn)程。也就是必須在推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行管理理念、管理方式和方法、實(shí)施策略等方面的創(chuàng)新。

　　TPM管理體系的建立需要資源的投入，因此必須獲得企業(yè)高層的支持才能取得成功。我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，在TPM模式取得成果之前，不僅在時(shí)間和金錢方面的投資會(huì)發(fā)生變化，而且企業(yè)文化也會(huì)隨之發(fā)生變化。

　　只有充分考慮上述情況，才能建立有效的TPM管理系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)才能充分發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的效率，最大限度地提高生產(chǎn)效率，將生產(chǎn)設(shè)備的故障和停機(jī)損失減少到最低限度。

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