新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理培訓(xùn)公司概述：隨著科學(xué)技術(shù)和自動化的飛速發(fā)展，高精設(shè)備、自動化生產(chǎn)線、柔性生產(chǎn)設(shè)備在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)上，單純依靠設(shè)備維修部門來做設(shè)備管理工作已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的實際發(fā)展。需要。如何提高設(shè)備的綜合利用率，減少各種故障的損失，已成為企業(yè)提高經(jīng)營效率、增強競爭力所關(guān)心的問題。以設(shè)備整體效率為基礎(chǔ)，以設(shè)備時空全系統(tǒng)為載體，全員參與的全員生產(chǎn)維修體系的發(fā)展，為解決這些問題提供了有益的幫助。Total Production Maintenance（TPM）是日本公司在美國生產(chǎn)維修的基礎(chǔ)上，吸收英國綜合工程、美國物流、我國鞍鋼憲法中的群眾路線，提出的一種現(xiàn)場設(shè)備管理模式。這種設(shè)備管理模式自1970年代誕生以來，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響，成為提高企業(yè)運營效率的利器。多年的實踐經(jīng)驗表明，TPM不是一個孤立的系統(tǒng)，它必須與企業(yè)的整體操作系統(tǒng)相匹配。

　　TPM管理培訓(xùn)

　　TPM概括起來講就是全效率、全系統(tǒng)、全員參加，而全員參加是實施TPM的基礎(chǔ)，是TPM管理理念的精髓所在，是實施TPM的切入點和重心。要想成功引入TPM，就必須從“全員參與”精神的培養(yǎng)人手，海爾就是實施TPM成功的一個典型例子。

　　一、OEC管理法

　　海爾獨創(chuàng)了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意為“控制和清理”。其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。

　　具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與預(yù)定的計劃指標(biāo)進(jìn)行對照檢查、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務(wù)向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

　　OEC管理法由三個基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確定目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，為了使基礎(chǔ)性的工作能朝著對企業(yè)有利的方向運動，必須對日清的結(jié)果進(jìn)行正、負(fù)激勵，這便是有效激勵機制所要達(dá)到的目標(biāo)。

　　OEC管理法強調(diào)對全員、全方位、全過程的控制，將對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ查g狀態(tài)的控制。通過日清管理法把所有的目標(biāo)分解到每個人身上，每個人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個員工干完當(dāng)天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個的工作大目標(biāo)分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個責(zé)任區(qū)，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責(zé)任人，這就使得整個質(zhì)量得到了保證。所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號，而變成實實在在的行為，變成了效益。海爾的OEC管理，是海爾的基礎(chǔ)管理，為海爾營造了嚴(yán)、細(xì)、實、恒的管理風(fēng)格，使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統(tǒng)。

　　二、員工的市場鏈理念與設(shè)備管理

　　在OEC管理的基礎(chǔ)上，海爾又輔以市場鏈這一有效調(diào)節(jié)機制。所謂市場鏈，主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引人企業(yè)內(nèi)部，圍繞海爾集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。在這個業(yè)務(wù)鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產(chǎn)生失誤和差錯，如果產(chǎn)生失誤和差錯，下一個工位或者說客戶有權(quán)拒絕缺陷。市場鏈就是要把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個人的目標(biāo)；把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個人的收人。在實際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場鏈。索酬是指通過建立市場鏈為服務(wù)對象提供滿意的服務(wù)，從市場（服務(wù)對象）中取得報酬；索賠體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

　　例如：設(shè)備管理與使用部門即技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)用市場鏈的情況。技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部是緊密相關(guān)的兩個部門，產(chǎn)品事業(yè)部是技術(shù)裝備本部的市場，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，技術(shù)裝備本部時刻要考慮他的市場—產(chǎn)品事業(yè)部的要求，根據(jù)市場需求作出迅速行動。現(xiàn)在海爾的訂單很多，海爾的產(chǎn)品事業(yè)部就要求設(shè)備盡可能減少停機或不停機，以保證機器完全有效運行。技術(shù)裝備本部根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部的這一要求，制定了以降低設(shè)備停機時間為主項目標(biāo)的設(shè)備管理收費標(biāo)準(zhǔn)，收費標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規(guī)定：如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備超指標(biāo)停機1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得不好，那么其市場——產(chǎn)品事業(yè)部就有權(quán)向他索取賠償1元。相反，如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備少停機1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得到位，那么技術(shù)裝備本部就可以從其市場——產(chǎn)品事業(yè)部索取1元的報酬。這也就是市場鏈的直觀體現(xiàn)。

　　海爾通過市場鏈，使整個集團內(nèi)部各部門、各工序、每個人都納人到市場鏈體系中。受到市場這只無形手的控制，海爾的各個部門、工序和全體員工都要積極地面對市場的挑戰(zhàn)，因為任何工作都要得到下一部門、工序和個人即市場的驗證，得到肯定才會得到相關(guān)的報酬。這就改變了傳統(tǒng)習(xí)慣：只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資。在海爾員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認(rèn)可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，這樣就形成了一種觀念，即：每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收人都由市場來支付。在市場的壓力下，每個員工都積極地參與到工作中，市場鏈也促進(jìn)了全員的參與性。

　　三、全員參與和設(shè)備管理

　　海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中。在全員參與成為企業(yè)的一種習(xí)慣、文化的基礎(chǔ)上，海爾在設(shè)備管理方面堅持了三級維修保養(yǎng)制，并結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展了“6S大腳印”；開展了“節(jié)拍經(jīng)理”、“設(shè)備遠(yuǎn)程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術(shù)維修專家”等活動，著重解決了生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障，以設(shè)備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應(yīng)速度，通過“TPM互動小組”、“集團內(nèi)部技術(shù)專家評定”、“設(shè)備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動的推行提高了設(shè)備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設(shè)備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)備平均節(jié)拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設(shè)備完好率和例保達(dá)標(biāo)率都達(dá)到100%；維修費用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

　　海爾的經(jīng)驗表明，TPM是一種有效的設(shè)備管理方式，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況來使用。取得最終成功的第一步也是最關(guān)鍵的一步是培養(yǎng)公司內(nèi)所有員工的參與精神。以下工作將在全員參與的基礎(chǔ)上開展。

　　談?wù)労柕腡PM管理？以上就是新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理培訓(xùn)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的TPM工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。