他們是信息化的先行者。十年前就經歷了“服務考驗ERP”的風雨。今天，重慶油泵油咀廠已完成了兩次信息化“革命”。他們的未來戰(zhàn)略很明確：掀起EnP深入應用高潮，實現知識管理（0A）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）之間的無縫組合與完美的“閉環(huán)管理”。

　　

　　2005年元旦前夕，冬日的山城重慶天空陰沉。海藍云天度假村里，信息化頒獎活動正進行地如火如茶。當中國重汽集團重慶油泵油咀廠的代表接過信息化“最佳集成應用”的獎項時，一直通過電視收看實況轉播的該廠信息化小組的成員頓時熱淚盈眶。

　　

　　只有他們才明白，“最佳集成”四字的分量。他們的信息化歷程已超過10年!

　　

　　成長的煩惱

　　

　　秤砣雖小壓千斤。處于汽車供應鏈上游的油泵、油咀等看似不起眼，卻有著舉足輕重的作用，一款優(yōu)秀的產品，成為多家國際汽車巨頭爭相采購的對象。重汽集團下屬的重慶油泵油咀廠就扮演著這樣的角色。目前，這個有著30余年歷史和經驗的廠子，恰逢驟然到來的汽車行業(yè)的火爆，又重新煥發(fā)出了第二春。“我們針對市場開發(fā)的一些高端新產品非常搶手。來簽訂合同的重汽集團總公司對我們的要求是，產品越快交貨越好。今年要求我們月產三千件，明年至少翻一番，達到六七千件。”重慶油泵油咀廠電器處長兼信息中心主任龍心力談起企業(yè)的發(fā)展速度來，話語中透出掩飾不住的興奮。

 

打造完美的“閉環(huán)管理”

　　

　　企業(yè)高速發(fā)展，給重慶油泵油咀廠高管層帶來的壓力逐漸顯現出來。“最早我們集團兩三個產品就可以闖天下，現在卻要生產上百種產品，而且更新換代速度非常快。”龍心力停頓了一下，繼續(xù)補充道，“每個產品要求都不一樣，對產品如何設計，怎么安排生產以達到各個環(huán)節(jié)的同時響應，都成為難題。”

　　

　　就像孩子長大了，要換更大的衣服，管理也必須隨著業(yè)務發(fā)展不斷提升。以往靠人力無法解決的問題，有必要通過企業(yè)信息化來獲得管理效率的提升。

　　

　　第一次信息化風雨

　　

　　于是，在別人還熱衷于靠添加人手來滿足業(yè)務增長的需求時，重慶油泵油咀廠就決定應用計算機管理系統(tǒng)來提升企業(yè)管理水平。

　　

　　時間回溯到1992年。當時ERP剛剛起步，國內生產廠家寥若星辰。該廠選擇了國外某公司的BPCS系統(tǒng)開始了信息化之旅。嚴格地說它并不是真正意義上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。

　　

　　“盡管當時設備和軟件都非常昂貴，但為了建立一個現代化的管理模式，廠里還是下了很大的決心來建立先進的信息化平臺。”回顧該廠信息化歷程，龍心力很佩服決策者的勇氣和魄力。不過，第一次吃螃蟹的結果，帶給重慶油泵油咀廠的既有甜蜜，也有苦澀。

　　

　　在這次花大力氣推動的信息化革命中，原來手工操作中許多流程得到了規(guī)范，運作效率得到了一定幅度的提高，管理人員也在此過程中吸收了一些國外的先進管理經驗。這次信息化雛形，對重慶油泵油咀廠追趕第一波產業(yè)化浪潮功不可沒。

　　

　　不過，使用國外軟件的弊端也逐步顯現出來，“作為典型的大型國有企業(yè)，對信息化工具的需求一直非常強烈，但管理改革和流程再造并非一帆風順。比如業(yè)務與財務聯接問題、漢化不是很好問題、庫存量不符合國內常用的管理數語問題、產品成本準確性問題、數據開放性問題，還有最頭疼的難以提供服務的問題等等，成為困擾企業(yè)的新課題。”龍心力無奈地說。

　　

　　提到軟件的服務。“那個時候，因為那個軟件公司在北京，而我們在重慶。有什么問題要咨詢的話，要等很長的時間，至少等一個月。把所有的問題集中在一起等待實施專家前來解決。山高水遠，不能及時解決問題，雙方的溝通造成了莫大的困難。”

　　

　　“那個時候，最怕的就是系統(tǒng)出現問題。”因為，廠里要自己掏錢請對方的實施專家來診斷、治療。“當時請個專家來服務，他的年薪是20萬美金，在上個世紀90年代，是半個廠子的工人的工資啊。而且還不是所有的問題都能得到解決。”龍心力提起這些事情來，還是難掩憾色。

　　

　　后來，因技術人員流失，實施難度大等原因，1992年的信息化擱淺了。

　　

　　服務是ERP的生命線

　　

　　十年彈指一揮間。伴隨著重慶油泵油咀廠業(yè)務的飛速發(fā)展，手工處理的業(yè)務的數據量越來越大。重慶油泵油咀廠在2002年再次選型、呼喚更深入的應用和持續(xù)的改進，利用信息化手段解決企業(yè)快速發(fā)展所帶來的問題，從而提高管理實效。

　　

　　管理層對此項目的期望，不光是提高工廠整體管理水平，而是要形成信息——決策——行為三者高度集成化。在IT應用上，它不光要覆蓋企業(yè)生產、物流、財務的ERP系統(tǒng)，還要實現ERP與CAD、PDM、條形碼管理的完全集成。

　　

　　因為有了以前實施信息化的經驗，再次面對產品選型時，他們一開始就制訂出了一套完整的ERP選型規(guī)則：除了看產品，看實力，還有一條：服務本地化。龍心力笑著補充道，“最終金蝶從技術實力和實施服務能力—上在眾多的競爭對手中脫穎而出”。

　　

　　“由于是投票選出的，整個信息化小組對該產品的信心非常高，產品選型過程非常順利。”龍心力說，“第二個就是實施，廠長掛帥，我們選了幾個新分來的大學生以及業(yè)務處的主要骨干，成立了一個項目組，并制定了工作計劃。”

　　

　　為了把工作做扎實，保證系統(tǒng)深入應用至各相關業(yè)務部門，廠里還規(guī)定了項目實施的崗位流程、規(guī)則。油泵油咀廠編了一本近100頁的《項目實施的崗位流程、考核要求手冊》，這本手冊后來被同行業(yè)的許多企業(yè)爭相效仿。

　　

　　因為保障系統(tǒng)運行的獎懲制度非常完善且執(zhí)行力度強，項目進度迅速，月。金蝶還結合廠里人員素質的不統(tǒng)一提供了實施進程的手工計劃，手把手地教老員工強化基礎數據管理。因此K／3上線速度很快。

　　

　　這套2002年]0月開始實施的K／3系統(tǒng)，歷時一年成功上線。同時他們還開展了業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化的工作，結合變革管理形成一套利用K／3輔助進行管理的核心業(yè)務流程系統(tǒng)。內容包括：財務管理、成本管理、生產計劃管理、銷售管理、采購管理、庫存管理、EIS信息決策系統(tǒng)管理等，“這在業(yè)內可以說是一個創(chuàng)舉。”

　　

　　飛升的信息化彩虹

　　

　　現在，重慶油泵油咀廠已經徹底甩開了手工記賬的模式，所有數據都會通過網絡方式進行錄入。這才是真正意義上的信息化管理。

　　

　　通過它，廠領導可以準確及時地了解企業(yè)采購、銷售、庫存、生產、財務等部門的運行情況，對市場的變化及時采取措施，增強企業(yè)在激烈競爭中的應變能力，同時還縮短了問題反饋周期，使各個部門的管理目標更加明確，逐步發(fā)展實現了“可量化”的管理目標；這也實現了財務業(yè)務無縫連接，高度一體化，將企業(yè)相對獨立的業(yè)務、業(yè)務信息、財務數據高度共享。

　　

　　“事實證明這個系統(tǒng)效果不錯。通過K3物流、計劃系統(tǒng)的應用，使庫存資金的占用比去年同朋下降20％、存貨周轉率提高了14％，采購周期平均縮短了20％，采購成本平均降低了8％，業(yè)務崗位人員減少了5％。”說到收獲，龍心力如數家珍。

　　

　　TPM管理咨詢公司對于“最重要的兩點是：一是形成了閉環(huán)管理、解決了問題出現時責任不明晰，互相推諉以至于不了了之的情況發(fā)生，部門之間透明度提高，效率也提高了。二是通過在軟件實施過程中的全員參加，相互溝通、協(xié)調、理解和配合，加深了員工相互理解、支持。從而培養(yǎng)了人才，并且培養(yǎng)了企業(yè)的團隊精神，提高了團隊力量。

　　

　　在重慶油泵油咀廠高層管理人員看來，這才是他們信息化長征的開始，在不久的將來，他們還要進一步深入應用。接下來要提高和完善CAD、PDM與ERP本身技術及管理上的一些功能，最終實現具有行業(yè)特色的CIMS工程。形成信息——決策——行為三者高度集成化，最終實現企業(yè)完美的信息化“閉環(huán)管理”。